在市场竞争日益激烈的情况下，用户对产品的要求越来越高，他们不仅对产品质量，而且对供方的质量体系、环境和职业健康安全状况提出了新的要求。质量、环保和安全是一个企业的生命，因此，大力推进ISO9001、ISO14001和OHSAS18001标准的实施，把贯标作为与国际接轨的重要措施成了中国企业家的共同选择。

                                   一、 管理体系整合的必要性

    企业在现实管理中往往存在以下问题：

    1. 国有大中型企业在上世纪90年代建立的“企业标准体系”，已不能满足我国的现实需要，要有一个逐步适应市场的改进过程。

    2.部分民营企业为了获得进军国际市场的通行证，在咨询机构的操办下，抛开企业原有的文件，另立炉灶，推出与原文件不匹配的全新文件，造成与实际工作脱节。

    3. 企业通过ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三大体系认证（以下简称“三大体系”）的时间不同，造成了体系越搞越多，文件越搞越杂。

                                     二、管理体系整合的基础

    建立ISO9001、ISO14001和OHSAS18001“三位一体”的管理体系，理论上是科学可行的：三大体系标准基于相同的基本原理，具有相似的结构和运行模式，具有相同和相似的要求。同时，认证机构还可以一次审核颁发三张体系认证证书，监督审核也是联合一次性审核，这也给企业体系整合带来了巨大的便利。

                                   三、 管理体系整合的实施过程

    1. 认真组建一体化组织机构。体系整合是一个增值的过程，也是一项系统工程，涉及到方方面面，不是三大体系的简单叠加。没有管理者的全力支持和主动参与，三大体系的整合也难以达到预期效果。为持续得到高、中层管理者支持，首先企业必须任命三大体系的管理者代表。本人认为三大体系要整合，首先是管理者代表的整合，三大管理体系的管理者代表必须由一人担任，而且必须来自高层， GB/28001标准规定最好来自公司董事会或执委会成员。其次，三大管理体系要整合，也必须归口到一个部门负责。第三，公司必须成立一个由总经理任组长的一体化工作委员会、由管理者代表任组长的一体化工作组以及归口管理部门负责人任主任的一体化推进办公室。为保证一体化工作顺利进行，公司还必须制定明确的工作计划，专门出台奖惩办法，并与公司高层和中层管理者签订责任状，将一体化工作成果作为部门业绩的重要部分，纳入绩效考核。

    2. 慎重挑选一体化咨询机构。即使企业通过了三大体系的认证，可以独立进行体系整合，但还是有必要聘请咨询公司介入。好的咨询机构，不仅会对体系的结构、组织模式、流程的设置等提出良好的配套方案，保证体系的适宜性、协调性，同时咨询过程中，也会为企业培养出一支专业过硬的贯标队伍，保障体系持续有效运行。

    3.突出重点，强化培训。全面质量管理提倡一切工作都要“始于教育，终于教育” 。根据企业管理 “8020原则” ，可以把培训对象分为四档：第一档为管理者代表、体系部门的负责人，管理者代表是体系运行成功与否的关键人物，体系部门负责人是体系运行的核心人物，这两人必须取得三大体系的注册审核员资格证书；第二档为企业其他岗位的所有中高层干部，他们是体系运行成败的重要人物，他们必须全部取得三大体系的内审员资格证；第三档为基层干部和重要岗位工作人员，他们是体系运行成败的主要人物，他们必须以管理手册、程序文件及运行记录为重点，通过统考取得上岗资格证；第四档为普通员工，他们是体系运行的基石，对他们进行培训以岗位作业文件为重点。第一档对象采取外派培训，第二档采取请有培训资质的机构进公司培训，第三、四档可以聘请前一档的人员担任。培训要动真格，不能走过场，考试成绩要与员工个人利益挂钩。
 
    4. 精心设计体系，认真编制文件。一体化体系有效与否取决于文件化的一体化体系是否合理、科学，适合企业的实际，而文件化的一体化体系要靠设计来保证。首先要全面系统地梳理企业知识。任何一个企业都有其存在的道理，所以进行体系整合，切忌另搞一套，而应该由管理者代表牵头召集部门负责人，对企业原先的技术、管理和工作标准进行梳理。企业技术标准围绕“物”作了要求，在企业管理中是不可或缺的顶梁柱；企业管理标准围绕“事”作了程序要求，是各类管理体系程序文件的雏形；企业工作标准围绕“人”作了岗位要求，其作用超出了有关管理体系所关注的“职责与权限” 。这说明企业原有的标准、制度和程序就是各项管理体系的基础，三大体系手册、程序文件和作业指导书应该在此基础上删减或扩充，最后实现现有的文件和原文件水乳交融 ，做到既有继承，又有提高。其次要规定职责和权限。在过程识别和策划的基础上，由总经理主持召开全体中高层干部会议详细论证公司的机构及各层次、各部门的职责和权限，形成组织机构图、岗位设置及编制表和一体化职能要素分配表，并制定各部门、岗位的工作标准。对组织机构及各层次，尤其是各部门职责和权限的设置要遵循以下原则：权力制衡原则 、协作原则、责权相当原则、以责定岗原则、面向流程原则。第三，在上述工作的基础上，按照三大体系标准的要求，结合行业特点，制定出需要编写的文件名录，同时依照一体化职能要素分配表，将文件的编写任务分配给部门负责人。分配的基本原则是三大体系职能要素由哪个部门负责，就由该部门负责人总执笔，其他部门协作。写好后，还要广泛征求意见，最后修改定稿。

    5. 精心组织，有效运行。一体化体系文件的实施是贯标工作的重点和难点。首先要开展自查活动。一体化体系文件贯彻执行的效果如何主要取决于各部门是否有效开展自查。因此，各部门在实施一体化体系中，必须严格按照“检查—纠正—验证”方式滚动自查体系文件在本部门的运行情况，通过自查不断发现薄弱环节，报告给体系归口管理部门，采取整改措施。其次进行内部审核。对照一体化体系的要求，对体系覆盖的所有部门和区域进行严格的内部审核，对查出的不合格项，逐一整改落实。第三，进行管理评审。一体化管理评审要由公司总经理亲自主持。针对体系运行中的问题，制定改进措施并及时整改。
 
    贯标工作是一项长期性的工作，必须持之以恒，抓紧、抓好，才能抓出成效。全体员工，尤其是各级干部要按“动态管理，持续改进”的思路，将贯标和实际工作结合起来，使这项工作为公司的长远发展作出贡献。
 
                            （本文获“质量管理论文”评选二等奖，有删节）